Planejamento de vendas e carteira: qual o melhor modelo?

Uma das decisões durante o planejamento de vendas é a organização do time de vendas. Atuar por territórios (carteira) ou priorizar tempo de resposta é uma das dúvidas mais frequentes.

Existe uma questão recorrente em vendas que é a organização do time. A maior parte das organizações de vendas distribui a sua carteira de clientes entre os profissionais de vendas de acordo com 3 modelos principais:

• Geografia. Neste modelo, o vendedor recebe um território geográfico definido (Região Metropolitana de São Paulo, cidade de Campinas, estado do Amazonas, etc…).
• Indústria. Aqui a ideia é priorizar o atendimento de uma vertical de negócio (conhecido também como indústria ou segmento). Então você tem vendedores que atendem Indústias Pesadas, outros que atendem Construtoras, outros para Hospitais e assim por diante.
• Contas Nomeadas. Neste caso, o vendedor recebe um conjunto pré-definido de empresas ou grupos e será neste conjunto de contas que ele deverá desenvolver seu trabalho.

É óbvio que existem variações disto (Contas Nomeadas em um Segmento, Indústria em uma determinada Geografia, etc…) e a ideia aqui não é discutir os prós e contras de cada modelo. De fato, cada um deles tem aspectos positivos e pontos de atenção que devem ser considerados no planejamento de vendas.

Mas o que quero explorar aqui é um modelo de organização de vendas que não é exatamente novo, mas que está ganhando cada vez mais espaço: a especialização em termos de funções da venda.

Planejamento de vendas orientado à agilidade

De maneira geral, este modelo de organização vem da era digital e começou a ser implementado a partir das startups digitais que precisavam ganhar escala e acelerar muito fortemente seus resultados. Se você pensar num processo de venda qualquer, ele tem fundamentalmente 5 etapas:

• Abordagem
• Levantamento / investigação
• Demonstração / apresentação
• Apresentação de proposta
• Negociação

Em qualquer processo de venda você passa por isto – o caso é que o tempo pode variar muito. Um projeto complexo de engenharia pode ficar alguns meses na investigação, assim como a venda de um carro pode passar por esta etapa em minutos.

De novo, este não é o ponto.

O que as startups perceberam é que fases diferentes da venda requerem competências diferentes que, dificilmente, são encontradas em um único profissional de vendas. Quantas vezes você já ouviu de vendedores (alguns deles bons até) de que não gostam de prospectar, por exemplo?

Como tem funcionado

Com o crescimento da abordagem baseada em função, não em carteiras, começaram a crescer funções que até então não eram usuais:

• BDR Business Development Representative – este é o antigo “telemarketing” turbinado. Turbinado porque este cara precisa ter skills de comunicação bastante apurados para levantar e identificar oportunidades. Ele mantém relacionamento com prospects, mantém relacionamento e provê informações úteis e relevantes a fim de estar posicionado à frente no “consideration list” do futuro cliente. Este profissional, por exemplo, é o candidato natural a iniciar uma operação de Social Selling, por exemplo.
• Inside Sales – é o clássico Vendedor Interno. Esqueça a nomenclatura em inglês, só estou usando para diferenciar as coisas. A ideia é que este cara seja capaz de conduzir, não raro a partir da passagem de bastão do BDR, processos de venda para leads que tenham sido qualificados. Ele faz o mesmo papel de um Executivo de Contas – mas sua atuação tipicamente vai até o fechamento.
• Executivo de Vendas – o “vendedor clássico”, que deixa de ser dono de “contas” para ser dono de “oportunidades”. Ele passa a receber oportunidades que, por critérios objetivamente definidos no processo de vendas, não possam (ou não devam) ser conduzidos por um inside sales. Então este profissional passa a ser envolver mais diretamente em vendas mais complexas, mais consultivas e, portanto, de maior ciclo de decisão e ticket médio mais robusto.
• Customer Success – independente de quem faça o fechamento, cada vez mais o relacionamento pós-venda fica a cargo da função de “Customer success”, que é especialmente crítica em negócios baseados em assinatura. Isto porque quando você vende assinaturas, “manter” o cliente é tão ou mais importante que “trazer” um novo cliente. Este papel também identifica oportunidades – mas encaminha para um Inside Sales ou um Executivo de Vendas para que seja conduzido o processo de vendas.

Isto funciona para minha empresa?

Honestamente não sei por uma razão simples: depende. Já tenho experiência o suficiente para não acreditar em soluções definitivas e é o caso desta nova abordagem.

Mas é preciso considerar que faz sentido. A ideia desta nova modelagem é similar à do Uber: você não é atendido pelo dono da região, é atendido pelo carro que está mais perto e chega mais rápido. Você precisa considerar esta decisão no seu processo de planejamento de vendas.

O que me parece muito bacana neste novo modelo é que ele não elimina os conceitos anteriores. Eu posso, perfeitamente, casar conceitos de carteira e de tempo de resposta. Por exemplo: ter um BDR especializado no segmento Transportes.

Mãos à obra

Qualquer organização, inclusive de vendas, depende de 3 pilares para funcionar bem: pessoas, processos e ferramentas (tecnologia). Estes 3 pilares devem estar bem organizados e alinhados para que o time de vendas seja produtiva e desempenhe adequadamente.

Isto exige que o gestor de vendas comece a olhar, com mais carinho, para o processo e a distribuição do trabalho. O pessoal de produção e operações está bem acostumado com isto – e esta cultura precisa começar a chegar em vendas.

Se é um jogo de produção e produtividade, precisamos de processos de vendas estruturados operados por pessoas capacitadas no seu papel no processo.

Reflita sobre seus indicadores e inclua esta discussão no seu processo de planejamento de vendas, afinal, é difícil ter resultados diferentes fazendo as coisas do mesmo jeito.

BOAS VENDAS!